理想汽車前總裁沈亞楠出來干家裝了，品牌叫做“棲息地”智能新住宅。
理想汽車前總裁沈亞楠（網絡圖片）
這個消息在家裝家居行業引起熱議。很多家裝家居行業內的人士都不太看好，因為小米雷軍多年前投資的愛空間，現在雖然還活著，但在家裝行業內也沒有掀起什么顛覆，現在只是“平庸”地活著。那你理想前總裁難道能比小米雷布斯更牛逼？！
筆者對理想前總裁出來干家裝，非常看好，原因有以下四點：
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第一、消費者痛點足夠。
不管傳統家裝，還是互聯網家裝、到現在的整裝，基本都是“新瓶裝舊酒”，沒有實質改變家裝行業的組織生產方式，消費者“苦裝修久矣”！
理想前總裁說沈亞楠：“我干裝修的事是不是站在用戶角度在創造價值。只要這個做到了，啥事都不用擔心！”理想汽車創始人李想也說：只要用戶有痛點，這個生意就值得做。
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第二、行業革命只能來自外行者
行業革命，在任何行業，都是行業外的人推動的，自己革自己的命，太難了，這個不用多說，大家都知道。
正因為理想汽車前總裁沈亞楠是“外行”，所以才“無知者無畏”！
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第三、住宅回歸自身消費屬性的時機成熟了
雖然中國過去幾十年房地產高速發展，但是真正的居住環境和居住品質卻和消費者成本付出不成正比。消費者現在愿意花30-40萬買一部好開的電動車，為何不愿意花錢在自己365天都要居住的房間呢？！未來十年，房子越來越回歸居住屬性，很多中產階級家庭會慢慢接受三房、四房是他們的“終極住宅”，愿意花更多錢，改善居住體驗。
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第四、理想汽車前總裁沈亞楠有成功案例，有微觀體感
2015年入職理想汽車，做過很多崗位，能力非常全面的，親自把理想汽車拉到2023年1200億元銷售額的理想汽車前總裁沈亞楠用結果證明了自己的商業能力。
試問，家裝、家居行業哪個企業做到千億規模了？！起碼沈亞楠有商業成功案例，這個無比重要！
更重要的是在做成理想汽車千億規模的過程中，沈亞楠獲得的微觀體感非常非常重要，這就是：
理想汽車驗證了，“用足用戶的預算，給他們不可想象的好東西”，這事能走得通！
既然中國中產階級可以花30多萬買輛好車，沒有道理不會對于居住時長更久、更重要的、更基本的家庭空間，不愿意花大錢投入？！做了理想汽車之后，，沈亞楠對中國人的鑒賞力和消費能力是非常有信心的！
當然，干裝修這件事情非常難，即使沈亞楠棲息地智能新住宅失敗了，但對整個家裝行業都有非常大的正向促進作用。
如果沒有解放戰爭、抗美援朝先輩的犧牲紅利，哪有今天中國大國崛起的復興之時？！
至于家居家裝行業內人士普遍不太看好理想前總裁干裝修，是基于家裝的“水淺泥深”的行業本質屬性出發思考的。
家裝行業的本質是單次博弈的輕資產的移動制造服務行業。
01
單次博弈
單次博弈非常好理解，火車站邊的小飯館，旅游景點附近的小攤販，典型的都是單次博弈：賣給你東西，就沒指望你下次會再來，所以“宰客”是常態。家裝行業類似，因為家裝是非常低頻的消費，消費者大多數是10-20年為一次裝修周期，所以，家裝行業也是一個單次博弈的市場。
德國社會學家盧曼說，一切的信任和信用都起源于重逢。在沒有重逢的地方就不會有信用，也不會有信任。
理想汽車前總裁沈亞楠創業干裝修也是基于自己切身的裝修體驗——幾乎所有東西都不合理，沒有可信任的人。設計師和工頭把他這樣一個搞了十幾年供應鏈的人當傻子，他只好去建材市場，逐項核對物料報價。苦干半年終于交付，為了所謂智能化，他手機里被迫裝了17個App。
造過車之后的沈亞楠再看家裝感覺就是一個離奇的不得了的“怪物”！這就是家裝的單次博弈的屬性決定的。
理想汽車前總裁沈亞楠通過理想汽車成功變現已經是成功者，不需要用單次博弈來實現自己人生的第一桶金，他的初心就是要改變這個單次博弈的畸形家裝市場。
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輕資產
“無恒產者無恒心”，這是一句顛撲不破的真理。為何這幾年頻繁爆出家裝公司跑路的惡性事件，就是家裝公司是“跑了和尚也跑得了廟”的輕資產“皮包公司”。我們看到，家居行業的企業，也有破產倒閉的，但很少聽說有跑路的。因為家居制造業的企業有廠房、有場地，有機器設備，有大量的員工，想跑路太難了，成本太高了。而家裝公司租的場地、賒材料商的貨，找包工頭外包生意，就雇傭幾個員工，說跑路，是分分鐘鐘的事情。
理想汽車前總裁沈亞楠決定創業第一天，就去花了上億資金重資產在常州開了工廠，像理想造車之初所做的一樣。“我們是做產品的，上來就得搞制造。”他說。僅這項投入就讓他和輕資產的傳統裝修公司區別開來。
比如，在產品研發環節，沈亞楠將一個完整的智能家裝產品，梳理出了1270個模塊。這其中又包含成千上萬個細節。這些模塊都有各自的SOP，精簡后成了一本三百多頁的操作手冊，里面按步驟規定了墻怎么刷，踢腳線怎么裝，水管怎么接、怎么測試等等，很多施工工具都是自己造。每個環節都做到位，最終“整家”產品才能交付。
可以預見的是，隨著銷售規模的擴大，對工廠的投入會持續加大，資產會越來越重。
可以預見的是，沈亞楠可能會失敗，但絕對不會跑路！
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移動的制造
如果說家居行業的工廠是“同樣的人在同樣的地方做同樣的事情”：同樣的工人在一個工廠內做流水線上固定的工作，而對家裝公司的施工現場來講，就是“不同的人在不同的地方做不同的事情”：不同的施工團隊在不同的顧客家里做不同的個性化的裝修工作，難度系數是幾何級數的增長，不可控因素非常多。家居工廠的生產邏輯是“規模經濟”：規模越大，成本可以越低。而對家裝公司的施工邏輯是“規模不經濟”，規模越大，工地越多，成本不是降低而是增長，控制不好就會虧損。
對這點，理想汽車前總裁沈亞楠有充分的認知——“過去的裝修像是裁縫，我要做的是成衣。”他不會像傳統裝修公司那樣給每個用戶定制方案，再用不同公司的原材料、產品“攢”出一個家。而是用制造業的方式，造出“整家”產品，而不是只做服務。
像造一臺整車那樣，沈亞楠和團隊自研構成一個家的幾乎所有硬裝模塊，柜子等木作就像汽車的白車身，新風、照明、凈水相當于車上的“三電”系統，最終整合成的一套三室兩衛戶型的“智能新住宅”產品，90平米套內面積定價39.98萬。
把絕大部分的制造放在工廠內解決，就像定制家居行業一樣，裝修工地現場只做現場安裝，才能突破“規模不經濟”的家裝行業魔咒。
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服務行業
同樣是服務行業的海底撈為何能做大，而且還能上市？同為服務行業的家裝行業為何不能做大？做個簡單的類比：海底撈只需要一個員工對應一桌顧客保持兩個小時的微笑就可以了。而對家裝公司，需要幾十號人在3個月到半年甚至更長服務時間內保持對顧客的微笑。大多數家裝公司在沒有自有產業工人，靠外包包工頭來解決家裝現場施工的情況下，這個難度系數是幾何級數的增加。家裝公司是個“規模不滿意”的行業，規模越大，客戶的滿意度可能更低。如何在整個家裝服務流程中，保持客戶的滿意度，是個大難題。
交付、施工、人員管理，只要牽扯到人，特別是一線文化水平、技能水平參差不齊的家裝工人，管理難度系數就會成幾何級數的增加。
沈亞楠目前的解決方案是，建起幾千平米的培訓中心，讓工人進行標準化操作練習，工人們在各自的小隔間里練習規定動作直到成熟無誤差，他就給他們發認證證書。這是在為未來管理幾十萬工人作準備。
筆者不知道沈亞楠的迷之自信——未來管理幾十萬家裝工人是自己的舒適區——這個自信從何而來，這個很有可能是沈亞楠本次創業失敗的最大的坑——交付沒有管理好！
探索一年，沈亞楠個人投入2.7億元，沈亞楠發現困難和繁雜程度超過預期，沈亞楠也開始承認“造家比造車難”。但樂觀的方面，他更確認：不會有多少人像他一樣愿意吃這個苦。
但不管結果如何，偉大的行業需要偉大的創業者！祝福沈亞楠！
